FEEDBACK E DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL
Nos grupos de treinamento, o coordenador é um educador que orienta o grupo para a aprendizagem de um material de estudo muito especial: o próprio grupo, suas características de constituição e funcionamento. Através desse estudo, o indivíduo, como membro desse grupo, é levado a estudar também seu próprio papel, sua personalidade e atuação, e seu significado ou conseqüências para os demais membros e o grupo como um todo.
O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema principal da organização, este sistema e o macrossistema social dependerão do funcionamento efetivo do primeiro, em seu contexto habitual - o grupo humano.
O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para três níveis de conseqüências: o individual, o grupal e o organizacional.
No nível individual, o foco predominante é intrapessoal e interpessoal, na forma de díade (par ou grupo de 2). Trabalham-se as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação, de afetividade e intimidade. Procura-se obter autoconhecimento e conscientização, habilidades de percepção, diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para dar e receber feedback. O indivíduo que se conhece e aceita pode fazer opções mais realísticas de mudanças pessoais e preservar sua autenticidade.
No nível grupal, o foco é interpessoal, intragrupal e grupal, examinado-se os eventos de díade (par ou grupo de 2), subgrupos e grupo total. Trabalham-se as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como a problemática do poder, da autoridade controle e influência social. Procura-se aperfeiçoar habilidades de comunicação efetiva, de dar e receber feedback, e diagnosticar e administrar conflitos, de liderança e participação em grupo. Se a competência interpessoal é alcançada nesse nível, os membros do grupo podem dispor-se a trabalhar em equipe de forma real e não apenas no rótulo.
No nível organizacional o foco predominante é o sistema - a organização toda. Trabalham-se as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e problemática de diferenciação e integração de subsistemas. Procura-se ampliar e aperfeiçoar a capacidade de trabalho em equipe, de diagnóstico e administração de conflitos intergrupais, a competência interpessoal de comunicação interdependência e integração. Nesse nível, o DI é orientado para interdependência de subsistemas e trabalho em equipe e para o desempenho organizacional como um todo.
A competência interpessoal é um processo de qualificação profissional primordial para funções de liderança e outras funções de predominância de intercâmbio social.
A Comunicação Interpessoal - Dar e Receber Feedback
Um bom exemplo é a Janela de Johari - idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham em 1961 que representa as áreas da personalidade, percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. Ilustra as relações interpessoais e os processos de aprendizagem em grupo.
Conhecido pelo EU
Não conhecido pelo EU
Conhecido pelos outros
Não conhecido pelos outros
Eu aberto
Eu cego
Eu secreto
Eu desconhecido
"Eu Aberto" - nosso comportamento mais comum, é conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. Ex, nossas características, maneira de falar, atitude geral, habilidades, etc.
"Eu Cego" - são características que geralmente não estamos cientes e que são percebidas facilmente pelas outras pessoas.
"Eu Secreto" - são as coisas referente a nós mesmos que conhecemos mas que escondemos dos outros - podem ser de grande importância ou mesmo assuntos irrelevantes.
"Eu desconhecido" - são coisas que não temos consciência e nem os outros tem conhecimento.
No "Eu secreto" e no "Eu cego" que podem haver modificações quando de indivíduos trabalhando juntos, experimentalmente , com espírito de cooperação e compreensão.
OBS. Qualquer modificação em um dos quadrantes provoca mudanças em todos os demais. A insegurança diminui a lucidez e a confiança recíproca faz aumentá-la.
Há dois fatores que regulam o fluxo interpessoal que determinam o tamanho de cada quadrante na Janela de Johari:
a) Busca de feedback e auto exposição - são eles que propiciam um desenvolvimento individual e de competência interpessoal - ver-se com os olhos dos outros, isto é, solicitar e receber respostas/reações dos outros, em termos verbais e não verbais para conhecer como o seu comportamento está afetando os outros.
b) Auto-exposição - significa dar feedback aos outros, revelando seus próprios pensamentos, percepções e sentimentos de como o comportamento dos outros o está afetando.
O desequilíbrio da Janela de Johari pode apresentar-se no sentido vertical ou no sentido horizontal, quando um deles é preferido em detrimento do outro haverá conseqüências prováveis em termos de reações emocionais negativas e disfuncionalidade da dinâmica interpessoal.
ESTILOS INTERPESSOAL
a) Estilo Interpessoal I - "Eu desconhecido" - predomínio da área desconhecida, criatividade reprimida - relacionamento praticamente impessoal. A pessoa parece ter uma carapaça exibindo comportamentos rígidos, ficando retraída e observando mais do que participando. Este estilo parece estar relacionado a sentimentos de ansiedade interpessoal e busca de segurança. Este estilo tende a gerar hostilidade nos outros, pois a falta de relacionamento é, geralmente interpretada em função das necessidades das outras pessoas. Normalmente este estilo é encontrado nas organizações burocráticas, onde é até conveniente evitar abertura e envolvimento.
b) Estilo Interpessoal II - "Eu secreto" - Sua característica principal é perguntar muito sobre si mesmo, como as outras pessoas o percebem, o que acham de suas idéias e atos, tem muita necessidade de receber feedback. Porém ao mesmo tempo indica pouco desejo de expor-se. Sua diferença principal em relação ao estilo I é a vontade expressa de manter relações com nível razoável de participação no grupo, através de pedidos freqüentes de feedback. Quanto mais utilizado o processo de solicitar feedback e menos o de auto-exposição, mais aumenta e se consolida o eu secreto - neste estilo a pessoa pode ser vista como superficial e distante. Entre as inúmeras razões para isto, está a concepção de julgamento negativo de sua pessoa. No trabalho pode ocorrer um clima de permissividade indevida ou excessiva, em que todos opinam e dão feedback ao superior, sem que este complemente o processo com auto-exposição, o que tende a ser disfuncional da comunicação, gerando tensões e sentimentos negativos.
c) Estilo Interpessoal III - "Eu cego" - O indivíduo utiliza intensamente o processo de auto-exposição e muito pouco o de solicitar feedback. Sua participação no grupo é atuante, dando informações mas solicitando pouco. Pode ser percebido como egocêntrico, com exagerada confiança nas próprias opiniões e valorizando sua autoridade. Este estilo acaba por ampliar o "eu cego", pois os outros passam a sonegar informações importantes. As razões para a não solicitação de feedback está no receio de conhecer sua imagem pelos outros, necessidade de não perder poder, autoritarismo, etc. No trabalho este estilo prejudica a produtividade pelos ressentimentos, hostilidades, e finalmente apatia decorrentes do processo, afastando a confiança mútua e a criatividade.
d) Estilos Interpessoal IV - "Eu aberto" - Caracteriza-se pelo equilíbrio de busca de feedback e de auto-exposição, O comportamento da pessoa é claro e aberto para o grupo, provocando assim menos erros de interpretação por parte dos outros. O objetivo principal dos processos de busca de feedback e auto-exposição consiste em movimentar informações das áreas cega e secreta para a área livre, onde serão úteis a todos.
IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Feedback é um termo da eletrônica significando retroalimentação, pode ainda significar o comportamento de um objeto que é controlado pela margem de erro à qual o objetivo está sujeito, ou no comportamento humano e nas relações interpessoais - pode-se considerar que todo o comportamento dirigido para um fim requer feedback . Para alcançar um objetivo, alguns sinais do objetivo são absolutamente necessários, em algum momento, para orientar o comportamento.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento, é comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre com sua atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
O Feedback precisa ser:
- Descritivo ao invés de avaliativo - sem julgamento, apenas o relato de um evento.
- Específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é "dominador" isto tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião. "nesta reunião você não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber suas críticas exaltadas..."
- Compatível com as necessidades - de ambos, comunicador e receptor, pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.
- Dirigido - para comportamentos que o receptor possa modificar, pois em caso contrário a frustração será apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.
- Solicitado ao invés de imposto - será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder.
- Oportuno - em geral o feedback é mais útil o mais próximo possível após o comportamento em questão, dependendo naturalmente do clima emocional, etc.
- Esclarecido para assegurar comunicação precisa - um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido pra ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos freqüentes na comunicação interpessoal tem indicado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar feedback quanto no de receber feedback.
Porque é difícil receber feedback?
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros publicamente. O receio do que a outra pessoa pensa a nosso respeito, o que isto poderá afetar nosso status ou imagem. Podemos também ter reações defensivas.
Porque é difícil dar feedback?
Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes, mesmo quando não temos a competência técnica para fazê-lo. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés de penar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas próprias motivações, e com isto tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso ou agressão, velada ou manifesta. Ou podemos achar que por termos dado um retorno, nossa percepção o outro precise seguir nosso "conselho", fazer o que queremos, ou nos ressentimos.
Podemos também temer as reações dos outros - sua mágoa, sua agressão, etc. isto é, que o feedback seja mal interpretado. Outra situação é que muitas vezes a pessoa não está preparada psicologicamente para receber feedback ou não deseja nem sente sua necessidade, e se insistirmos no feedback a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se etc.
Como superar as dificuldades
1) Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras.
2) Reconhecendo que feedback é um processo de exame contínuo.
3) Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas)
4) Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo, precisamos saber o que estamos fazendo de forma adequada e o que não estamos fazendo de forma adequada para tentarmos corrigir.
Feedback de grupo
O grupo também necessita receber informações sobre o seu desempenho. Saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se está fazendo subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo.
Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de grupo.
O grupo pode receber feedback de:
a) membros atuando como participantes-observadores;
b) membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador para o grupo.
c) consultores externos ou especialistas que vêm para fazer observações, valendo-se de perspectivas mais objetivas.
d) formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.
Dar e receber feedback constitui, portanto, uma das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
Habilidades de comunicação a serem desenvolvidas
O desenvolvimento de competência interpessoal exige a aquisição e o aperfeiçoamento de certas habilidade de comunicação para facilidade de compreensão mútua.
Paráfrase = consiste em dizer, com suas próprias palavras, aquilo que o outro disse, isto é, mostra ao outro o significado do que você apreendeu do que ele disse. Uma paráfrase neutra constitui um autêntico feedback para o emissor da mensagem. Por exemplo "será isto ...a correta expressão de sua idéia? Ou então "será isto.... um exemplo do que você disse?
Da paráfrase decorrem dois benefícios principais:
a) aumento de precisão da comunicação e, consequentemente, de compreensão mútua ou compartilhada.
b) O ato de paráfrase em si transmite um sentimento: seu interesse no outro, sua preocupação em ver como ele vê as coisas.
Antes de concordar ou discordar com uma afirmação, você deve assegurar-se de que está respondendo à mensagem que o outro enviou. A paráfrase é uma das maneiras de testar a compreensão da mensagem antes de reagir a ela.
Descrição de comportamento - consiste em relatar as ações específicas, observáveis, dos outros, sem fazer julgamentos ou generalizar seus motivos, ou traços de personalidade. É possível informar aos outros a que comportamento você está reagindo através de descrição bastante clara e específica.
A habilidade de descrever comportamentos exige o relato de ações observáveis sem:
a) colocar-lhes um julgamento de valor como certo ou errado, bom ou mau, devido ou indevido, capaz ou incapaz, que pratique ou não pratique algo, etc...
b) fazer acusações ou generalizações sobre os motivos, atitudes ou traços de personalidade da outra pessoa.
Por mais errado que esteja o outro, isto NUNCA se justifica.
Isto é, evitar descrever características pessoais e intenções, ou interpretar o comportamento da outra pessoa.
NUNCA devemos dizer o que a pessoa esteja sentindo, pensando ou tendo intenção, pois estaríamos falando por ela.
Estaríamos usando leitura mental, pressupondo. Devemos perguntar e checar nossas percepções e intuições.
NUNCA devemos dizer - Você me agrediu, mas sim: - Eu me senti agredido quando você disse que...
Não temos o direito de dizer: - Você de humilhou, mas sim: - Eu me senti humilhado, quando você...
Uma troca de idéias ou um debate deve se manter dentro dos limites do Metamodelo de linguagem da PNL:
Em outras palavras, devemos ser claros e evitar omissões, generalizações e distorções.
Qunado o parceiro ultrapassar os limites do metamodê-lo, devemos desafiá-lo usando suavizadores, com rapport.
Se se perder o rapport então o diálogo deixa de ser produtivo e passa a ser desabafo sem propósito de auxiliar.
Verificação de percepção
Consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar se você está compreendendo também seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.
A comunicação se realiza através de vários canais concomitantes cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total. Entender as idéias, preocupar-se em como o emissor está se sentindo ao enviar as mensagens e ao perceber como estão sendo recebida. Muitas vezes o emissor não está consciente dos sinais não verbais que emite e que transmitem mensagens emocionais que podem facilitar perturbar ou contradizer as mensagem verbal principal.
BIBLIOGRAFIA: DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL - FELA MOSCOVICI
